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最近日経ビジネス（10月31日号）にオリンパス事件の詳細なレポートが掲載された。同社の社長に抜擢されて解雇された英国人元社長Michael Woodford氏にインタビューして書き起こしたドキュメンタリー風の記事だ。長くなるが、同氏が主張する事実関係を、要約・引用させていただく。
同氏は今年春の株主総会で社長に指名された。その後しばらくして日本の雑誌「ファクタ」8月号のオリンパスに関する記事が出た。社外の友人が記事を英訳して見せてくれた。オリンパスが2008年に英国の医療機器メーカーGyrusを買収した件についての記述だ。買収価格の1/3にも上る巨額の手数料が英領ケイマン諸島にあるAXAM という会社に支払われていた。 もうひとつ筆者が注目したのは、菊川氏の「そんなことは日本の株主が許さない」との発言である。オリンパスの筆頭株主は日本生命（持分比率8％）だが、二位以下には外国のファンドがズラリと並ぶ。菊川氏には外国株主が眼中になかったようだ。こうした外国株主がいまWoodford氏のCEO復帰を望んでいる。 菊川氏の後任として最近社長に就任した高山修一常務は、隠蔽工作に関わったのは菊川元社長、森副社長、山田監査役の三名であるとして自らの潔癖を装っている。だがそんなことがありうるのか？「全員一致」で菊川社長の復帰を支持したではないか。いかに法律でガバナンスを強化しても、役員が独立した人格と識見を持っていなければ、何の意味もない。 Woodford氏にしてみれば、会社の全貌を知ることは、自分が社長としての機能を果たすために至極当然の行動である。菊川氏にしてみれば、Woodfordを抜擢して社長にしたら、含み損を償却するに十分な業績を上げてくれるとともに、運命共同体として、日本人役員のように自分の味方になってくれると考えたに違いない。ここに大きな誤算があった。 イギリス人は個人の能力と責任で自分の人生を切り開いていく個人主義の国民である。彼らにとって企業は自己を実現する場であって、自己を捧げる場ではない。日本人は集団の中で個人が能力を発揮する集団主義の国民である。責任の所在が明確でなく、ひたすら会社に尽くすように求められる。 集団主義だから20年間に渡って不正を隠し通せた。2001年に起きたエンロン事件で不正を隠し通せたのは10年間であった。「飛ばし」も第三者を介在させずに、自社がコントロールを効かせられる経理部長個人の会社を使って巧妙に行われたにもかかわらず、10年間であった。不正が発覚したのは経理部に勤務していた女性社員の内部告発だった。オリンパス事件では、外部から社長になった外国人によってなされた。 サラリーマンは上司からの引き立てがあって昇進する。それはアメリカでも同じである。しかし違う点が二つある。米国では上司と意見が合わなければさっさと辞めて、他社に就職してしまう。活躍の舞台を社内だけに求めない。日本では活躍の場を社内だけに限定して考える傾向がある。啖呵を切って辞めることは稀で、多くの場合、上司に迎合する。上と対立して出世が遅れたケースをたくさん見てきたし、結婚して子供がいれば家族の生活がかかるのでじっと堪える。 日本のサラリーマンにとって取締役になるということは成功のゴールである。米国では違う。取締役会は社長を監督し牽制する機関である。取締役の多くは社外の人で、社内で取締役会に出席するのは社長一人か、もう一人ぐらいしかいない。取締役を目指すサラリーマンなんて聞いたことがない。彼らが目指すのはより快適な生活である。自分の価値を周囲に認めさせて、高い収入を得て、人生を楽しむことである。自分で事業を起こすことも常に選択肢にある。 日本では上層部に迎合しながら偉くなった人たちが取締役になる。取締役会はインサイダーばかりの集まりとなる。取締役会の場で自分を引き立ててくれた社長を糾弾できるのか？日本の取締役会は形骸化しているとともに、制度的矛盾を抱えている。 社長が人事権を持つのは当然としても、人事権を行使して「お気に入り」社員を取締役会に送り込めるとなると、社長は絶大な権限を持つ。日本の大企業のなかには社長の権力増大を自主規制しているところも多い。たとえば、後任社長を選ぶ権限を社長に与えずに、会長が行使できるようにするとか、社長の任期を4年なり6年なりに制限しているところもある。これらはいずれも内規であるが権力に歯止めをかけるには効果がある。 逆に、社長の権限が小さくなっているケースもある。実力社長が会長を歴任して相談役になり、「院政」を敷いて隠然たる権力を維持する場合には社長の権限は縮まる。米国には会長兼CEOはあるが、相談役兼CEOはない。そもそも相談役と言うポストがない。会長を辞めたら会社には出社しない。その代わり、他社の社外取締役となって活躍する。米国では取締役の過半数は社外の人にしなければならないから、彼らの活躍する場はたくさんある。 日本では社外取締役はたったの一名しか義務付けられていない。その理由として米国のように取締役の過半数を社外にしたら、誰がなるのだといった疑問が良く出される。相談役の設置を禁止し、「お偉方」には他社の社外取締役になってもらえば、米国流の取締役会を実現できるように思う。これは大きな痛みを伴わずにガバナンスを前進させる一法ではないか。 「日本は欧米とは違う」と開き直ることは出来るのだろうか？投資資金が自由に国境をまたいで移動するグローバル時代にこれは難しい。オリンパスは内視鏡の世界シェア7割を維持し、国際競争力をもつ数少ない日本企業である。それが機能不全の取締役会で運営されていたことが白日の下に曝された途端、株価はあっという間に1/7になってしまった。 アメリカでは今、損失を蒙った投資家が集まり集団訴訟を起こしている。損失補填をしなければならなくなるとオリンパスは存立できなくなるかもしれない。 日本社会では社内に留まらずに、社外においても隠蔽体質があるように思う。オリンパスの会計監査を担当している監査法人はオリンパスのような優良企業を顧客として失いたくなかったから加担したのではないだろうか。何事も日本企業だけで内輪に済ます行動はグローバル時代には許されない。日本全体が隠蔽国家と見なされかねないからだ。 こうした不祥事をコーポレート・ガバナンスの不在と捉える向きが多い。だが、それだけだろうか？サラリーマン個人としての独立心と尊厳がまったく見えてこない。不祥事を「天災」と捉え、運の悪さを「仕方ない」と諦め、個人が組織に「盲従」する。そこに日本資本主義の「根っ子」の問題が潜んでいるように思う。 資本主義は精神的に独立した個人が主体となって行動することによって成立する。オリンパスの役員に問いたい。そんなにまでして出世したかったのですか。あなたの責任感と尊厳をかなぐり捨ててでも偉くなりたかったのですか。あなたの矜持は何処に逝ったのですか。そんなに仲間内から外れることが怖かったのですか。 10年ほど前に、日産自動車のカルロス・ゴーン社長がスタンフォード大学のビジネス・スクールで講演したことがあった。倒産寸前にあった日産自動車を再建した秘訣は何かと問われて、「社長に就任当初多くの日本人社員が、「日本ではこういうやり方は通用しません」と言って反対した。私は彼らの反対に反対することをすべてやった。そうしたら会社が自然に浮上した」。会場から大きな笑いと歓声が飛んだ。 シリコンバレーに来て日が浅かった筆者は、これを冷ややかに受け止めた。80年代にはアメリカは日本に負けて、日本的経営方式を必死に学んだではないか。日本的経営方式はまだ有効だと信じていたからだ。それから10年経った今、ゴーン社長の発言を理解できる。 かつての成功モデルだった日本的経営が、いまガラガラと音を立てて崩れている。日本人だけを前提とした「終身雇用」、海外の優秀な人材を登用できない「年功序列」、透明性に欠ける「社内権限構造」。そのいずれもがグローバル時代に通用しなくなっている。 だが、もっとも通用しなくなっているのは「日本人個人」だ。どんなに能力が高くても、社内文化を批判なく受け入れていけば「社畜」にされる。社内文化を批判しても、飛び出す勇気がなければ、「市場価値」はなくなる。年齢が上がるにつれ人生の隘路に入り込み「社内価値」以外に全く目を向けなくなる。こうした人材が毎年大量に輩出されている。 日本人が個人として独立して生きる気概がなければ、第二のオリンパス事件はまた起きる。いま問われているのはガバナンスだけではない。日本人の「生き方そのもの」が問われている。
カリフォルニア州メンロパーク市にて |
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